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El mito del vendedor

Artículo de Eugenia Navarro publicado en la revista Profesiones n.151

abogados y marketing

Siempre se ha asociado el buen vendedor a determinadas personas con grandes habilidades sociales y además, adquiridas de manera innata. Es decir, que se nace o no se nace vendedor. Al vendedor se le presupone esa capacidad de resistencia al no, que le hace incansable perseguidor de sus potenciales clientes y, en definitiva, pesado. ¿Quién quiere ser comercial siendo tan ingrato el trabajo? Muy poca gente con estas premisas, y menos dentro del mundo de los servicios profesionales, quiere vender. Abogados, ingenieros, arquitectos y muchos otros profesionales nunca se plantearon, mientras estudiaban sus carreras, la importancia profesional que puede tener incluso para perfiles técnicos el saber vender.

El comercial recibe un inmerecido desprestigio como profesión en España. ¡Cómo si vender fuese fácil! Cerrar una venta implica capacidad de negociación, resistencia al fracaso, empatía... una serie de habilidades que van acompañadas siempre de técnica y planificación.

En servicios profesionales, la venta es aún más complicada ya que se trata de una venta técnica y también porque depende del propio conocimiento o posibles soluciones que el vendedor presenta al potencial cliente. El «producto» no es estándar, debe modificarse en función de las necesidades del interlocutor y en el proceso de compraventa la capacidad de reacción y la rapidez para entender el problema, cuentan de manera crucial.

Cualquier profesional que ha empezado montando su propio despacho sabe de lo que hablamos. En mercados competitivos es difícil que los clientes entren por la puerta, hay que salir a buscarlos y ese es el cambio de paradigma en las profesiones denominadas técnicas, ser comercial no tenía nada que ver con la profesión.

Pero el cambio de entorno ha hecho evolucionar el perfil del profesional del s.XXI y también ha generado dos tipos de perfiles: los técnicos que venden y los que no. Las estructuras empresariales pueden funcionar con ambos perfiles y con la asignación de tareas que correspondan, pero hoy en día dichas estructuras no se pueden permitir no tener perfiles comerciales que ayuden a la generación de negocio.

Normalmente los socios son «los cazadores» y atraen proyectos, pero nos encontramos que solo los que sean capaces de aportar negocio serán los que culminen su carrera profesional como parte de la sociatura y del proyecto. Por este motivo, el profesional debe formarse en competencias y disciplinas que hasta ahora no eran necesarias como el marketing o la comunicación.

La avalancha de posibilidades que ofrecen además las redes sociales y el entorno de internet fuerza a tener conocimientos que como mínimo ayuden a plantearse y a cuestionarse sus acciones comerciales en la red.

Así pues, ser comercial va más allá de ser una tarea fácil y frívola, representa habilidades muy demandadas y cada vez más valoradas en entornos profesionales. El mito del vendedor no es más que eso, un mito, y no se nace, se trabaja a conciencia. Cuanto más competitivo es el entorno más compleja es la venta y más preparación requiere. La parte más importante de la venta es la planificación. La planificación incluye la selección de clientes deseados, pero también las acciones de seguimiento y fidelización de clientes existentes. Implica además la elaboración de un discurso de valor para la visita promocional y eso quiere decir estudiar en profundidad el potencial cliente y saber quién es quién dentro de la organización, dónde opera y qué productos tiene.

Abogados, ingenieros, arquitectos y muchos otros profesionales nunca se plantearon, mientras estudiaban sus carreras, la importancia profesional que puede tener incluso para perfiles técnicos el saber vender

La venta de servicios profesionales es una venta a largo plazo, de largo recorrido en la que no se puede caer en el desánimo, ni tampoco en la inactividad. Los clientes ya no entran amablemente por la puerta sin más. Pero lo que es importante entender es que sin seguimiento las acciones comerciales no sirven de nada. En servicios profesionales, a veces, se funciona por impulsos, grandes ideas que se acometen con ilusión, pero por las que también se cae muy rápido en el desánimo, cuando esos impulsos comerciales no revierten en generación rápida de negocio. El retorno en facturación, en una primera visita comercial es muy bajo, entre el 5 y el 10 %. El error es creer que en esa primera visita comercial, y ante una negativa, termina la acción comercial. El proceso de la venta empieza justamente en esa primera visita y en esa primera negativa. A partir de ahí empieza el proceso de venta, eso significa la construcción de un plan de seguimiento del cliente con propuestas y momentos de valor a lo largo del tiempo. La gran mayoría de despachos profesionales fallan en esta fase de seguimiento.

El seguimiento requiere planificación, asignación de tareas y búsqueda continua de oportunidades. Conocer lo que ocurre a tus potenciales clientes (tal vez a través de la prensa , tal vez a través de conversaciones proactivas) saber que está ocurriendo en su sector, nombramientos, cambios, novedades... Excusas que permitan recordar tu existencia, tus características y tus ventajas competitivas como proveedor. En definitiva, proporcionar valor, que no es lo mismo que convertirse en un pesado, la imagen que se asocia a esta actividad de seguimiento comercial.

El mercado está demandando perfiles con capacidades en el desarrollo de negocio y en España parece que esa formación no es relevante y se basa mucho más en el conocimiento y no en el desarrollo de competencias

Por otra parte, no hay que descuidar los clientes existentes, hay que cuidarlos y crecer con ellos entendiendo sus necesidades y conociendo el mercado para ser innovador o adelantarse a los cambios que puedan ocurrir. En la venta de los servicios profesionales te conviertes en un socio de tu cliente, parte de su equipo especializado. El crecimiento propio está asociado al crecimiento de los clientes. Deben abrirse vías fluidas de comunicación, crear programas de calidad que permitan un feedback efectivo o incluso programas específicos para clientes clave. No puede ocurrir que los clientes más importantes se descuiden o se cierren las vías de comunicación activas que luego sea difícil volver a abrir y eso requiere tiempo dedicado de nuevo a planificar. Sé que el enemigo número uno de la planificación en los despachos es el ajetreado día a día. Pero la planificación y la optimización de recursos son el futuro.

Los planes se han de escribir porque deben compartirse, los mensajes se han de consensuar para que todos los que forman un proyecto transmitan los mismo y eso implica generar un documento que fuerce a esa reflexión, no por el hecho de tener el documento, sino por el hecho de que se convierta en una herramienta para la discusión y, sobre todo, insisto, para el seguimiento.

Las acciones, los recursos y equipos y las responsabilidades deben quedar asignadas. Existen ya en el mercado muchas herramientas informáticas de gestión integral de clientes que dan soporte a todas estas planificaciones y que son sin duda un cambio cultural dentro de las organizaciones profesionales. Pero no hace falta sofisticar el sistema al principio, un Excel puede ser más que suficiente.

Las ventas tienen, además de componentes racionales, emocionales e intuitivos. No podemos fallar en que los argumentos racionales sean impecables. La neurociencia aplicada al marketing nos dice que las decisiones se toman en el subconsciente y no de manera racional. Crear esa vinculación con el comprador forma parte de las habilidades y competencias de ese perfil técnico que no puede fallar en lo básico, sus argumentos técnicos. Existen habilidades innatas, empatía natural, comunicación fluida... no lo negaré, pero las competencias y en concreto el perfil competencial se puede trabajar desde el ámbito profesional y yo creo que también debería trabajarse desde el ámbito universitario y, en especial, para las profesiones técnicas. El mercado está demandando perfiles con capacidades en el desarrollo de negocio y en España parece que esa formación no es relevante y se basa mucho más en el conocimiento y no en el desarrollo de competencias. Si la universidad no asume esta función, creo que los colegios profesionales deberían plantearse crear unidades de formación en este sentido, como una herramienta básica de ayuda a sus respectivos colectivos.

Pero en definitiva, los mejores vendedores son los que más tiempo dedican a los clientes existentes y los que saben mantener abiertas las vías de comunicación con los potenciales aportando valor, intentando establecer vínculos y no desanimándose ante el primer no. Ser comercial no quiere decir ser simpático y atrevido, requiere un trabajo constante y permanente. La planificación es la base de la venta en servicios profesionales y para ello también es importante formarse en los recursos que ofrece el mercado en la actualidad como pueden ser las redes sociales.

No creo en la contratación de comerciales en los despachos para la venta de servicios. No olvidemos que la venta de servicios profesionales es una venta técnica y requiere formación. Algunos han recurrido a perfiles meramente comerciales, pero de nada sirven si no son capaces de interactuar con el cliente a nivel de detección de necesidades o capacidad de planteamiento de soluciones. Es verdad que cada profesión tiene su especialidad y en algunas podrá ser más fácil que en otras, pero la formación es imprescindible. Creo más en el cambio de perf il de profesional de este siglo que le exige ser más completo e incorporar la gestión como parte de su profesión y, en especial, todo lo que afecta al desarrollo de negocio y la venta. El mito del vendedor no existe, es trabajo y planificación.

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